Un directeur commercial externalisé exerce chez vous la fonction de direction commerciale à temps partagé, pendant 6 à 12 mois, sans embauche ni charges fixes. Il clarifie votre offre, écrit votre discours de vente, installe le pilotage et forme votre équipe — puis il s'en va en laissant une machine qui tourne. C'est le format pensé pour les dirigeants de TPE qui portent encore seuls le chiffre d'affaires et qui n'ont ni le budget, ni le volume de travail pour un directeur commercial salarié à plein temps.
Le besoin n'apparaît presque jamais comme « il me faut un directeur commercial ». Il apparaît comme une fatigue, un plafond, ou un devis de trop qui ne revient pas. Voici les quatre situations qui reviennent le plus souvent chez les dirigeants que j'accompagne.
Vous prospectez, vous chiffrez, vous soutenez le devis, vous relancez. Si vous vous arrêtez quinze jours, le pipeline s'arrête avec vous. Ce n'est pas un problème d'énergie : c'est un problème de structure.
Vous travaillez autant, voire plus, et le résultat ne bouge plus. Le plafond n'est presque jamais là où on le croit — il est dans le positionnement, le panier moyen ou le taux de transformation, rarement dans le volume d'efforts.
Le prospect dit « je réfléchis », puis le silence. Taux de signature sous les 40 %, sans explication documentée. Aucune trame de soutenance, aucun plan de relance écrit, aucune donnée pour savoir où ça casse.
Pas de méthode écrite, pas de pipeline partagé, pas de rituel hebdomadaire. Chacun vend à sa façon et personne ne sait dire pourquoi un mois est bon. Recruter un commercial de plus dans ce contexte ne fait qu'ajouter du bruit.
Ces quatre symptômes ont un point commun : aucun ne se règle en travaillant davantage. Ils décrivent une entreprise dont la performance commerciale repose entièrement sur une personne et sur son intuition, sans rien d'écrit derrière. C'est précisément ce que la fonction de direction commerciale sert à corriger — et c'est pour cela qu'elle peut s'exercer à temps partagé : le travail utile n'est pas de vendre plus, c'est de construire ce qui permettra à d'autres de vendre.
Six domaines, décrits en verbes plutôt qu'en concepts. C'est le périmètre exact d'un directeur commercial salarié — exercé sur un rythme de temps partagé.
Décider sur quel terrain vous vous battez, contre qui, à quel prix — et arrêter de tarifer au feeling à chaque devis.
Transformer ce que vous faites intuitivement en une trame que quelqu'un d'autre peut exécuter sans vous.
Installer un flux d'affaires nouvelles qui ne dépend plus du bouche-à-oreille et des périodes creuses.
Remplacer la sensation « ça rentre » ou « ça ne rentre pas » par des indicateurs lus chaque semaine à voix haute.
Faire passer votre numéro deux du statut d'exécutant à celui de vendeur autonome — c'est là que la dépendance au dirigeant se casse.
Un directeur commercial externalisé qui devient indispensable a raté sa mission. Tout ce qui est construit reste chez vous.
Ce qui ne figure pas dans cette liste compte autant que ce qui y figure. Un directeur commercial externalisé ne passe pas vos appels de prospection, ne tient pas votre standard et ne signe pas vos contrats à votre place. Sa valeur tient dans le fait qu'il construit un système que vos équipes exécutent — pas dans le nombre d'heures qu'il passe à faire lui-même le travail d'un commercial.
Une mission se déroule en quatre phases. Chacune produit un livrable que vous emportez, même si vous décidez d'arrêter à la fin de la phase.
| Phase | Durée | Livrable | Qui fait quoi |
|---|---|---|---|
| Audit terrain | Semaines 1 à 2 | Compte-rendu d'audit documenté et cartographie des trois fuites majeures | Je conduis les entretiens, j'écoute vos rendez-vous réels et je lis vos affaires signées et perdues. Vous ouvrez les portes et l'accès aux données. |
| Diagnostic | Semaine 3 | Diagnostic écrit, blocages hiérarchisés par impact, quick wins activables sous 30 jours | Je croise les constats et je hiérarchise. Vous validez la lecture en restitution, y compris ce qui dérange. |
| Plan d'action | Semaine 4 | Six priorités séquencées, calendrier mois par mois, indicateurs de suivi | Je rédige le plan. Vous décidez de l'exécuter avec moi, ou seul — le plan est écrit pour être exécutable sans moi. |
| Exécution et formation | Mois 2 à 12 | Discours écrit, pipeline tenu, équipe formée, process transmissibles | Deux demi-journées par mois sur site plus un point hebdomadaire. Vos équipes exécutent, je tiens le cap et je forme. |
Le rythme d'exécution est volontairement léger : deux demi-journées par mois sur site ou en visioconférence, plus un point hebdomadaire court. Cette cadence n'est pas une contrainte budgétaire déguisée, c'est un choix de méthode. Une direction commerciale présente tous les jours finit par faire le travail à la place de l'équipe ; une direction commerciale présente deux fois par mois oblige l'équipe à exécuter entre deux passages. C'est la condition pour que la machine tienne debout après la fin de la mission.
Le détail complet de la méthode, phase par phase, est publié sur la page la méthode DCE, et les formats de mission sur la page direction commerciale externalisée.
Une mission de direction commerciale externalisée coûte typiquement entre une fraction et la moitié du salaire annuel chargé d'un directeur commercial à plein temps — soit un poste situé entre 60 et 100 K€ par an —, selon le format choisi (6, 9 ou 12 mois) et la complexité de votre situation. La composante formation intégrée est finançable par votre OPCO. Le premier audit de 30 minutes est gratuit.
Cette fourchette n'a de sens que rapportée à ce qu'elle remplace. Un directeur commercial salarié ne coûte pas seulement son salaire : il coûte les charges patronales, le coût de recrutement, une période de montée en compétence de plusieurs mois pendant laquelle la production commerciale est faible, et le risque de rupture si le recrutement se révèle mauvais. Pour une TPE, ce dernier point n'est pas théorique — une erreur de recrutement sur un poste de direction commerciale se paie en une année de croissance perdue, pas en quelques mois de salaire.
La deuxième comparaison est plus rarement faite, et elle est souvent plus parlante : le coût de ne rien faire. Un dirigeant qui consacre la moitié de son temps au commercial sans méthode écrite paie déjà le poste, en heures. Il le paie simplement au prix de son propre temps, qui est le plus cher de l'entreprise, et sans rien capitaliser puisque rien n'est documenté.
Le détail du raisonnement, avec les composantes du coût d'une embauche, est développé sur la page prix d'un directeur commercial externalisé. Si votre question porte plutôt sur l'arbitrage entre les deux options, la page recruter ou externaliser pose le calcul complet.
Une page de vente qui ne décrit que les cas favorables ne vous aide pas à décider. Voici les cinq situations dans lesquelles je décline la mission ou j'oriente ailleurs.
Si aucun client n'a jamais payé pour votre offre, le problème n'est pas commercial : il est en amont. Un directeur commercial externalisé structure une machine qui a déjà produit quelque chose. Il ne valide pas un marché à votre place. Commencez par vendre dix fois à la main, même mal.
Ce n'est pas le métier. Un directeur commercial pilote, structure, forme et arbitre — il ne remplit pas votre agenda de rendez-vous. Si votre besoin est un volume d'appels sortants, un commercial junior ou un prestataire de prise de rendez-vous coûtera moins cher et fera mieux le travail.
Une mission demande environ une demi-journée de votre temps par mois, plus la discipline de tenir un rituel hebdomadaire. Un dirigeant qui délègue le sujet et ne rouvre jamais le tableau de bord n'obtiendra rien. La structuration commerciale se subit mal : elle se décide.
Au-delà d'une certaine taille, avec plusieurs commerciaux à plein temps et un carnet de commandes récurrent, un directeur commercial salarié devient plus pertinent : la présence quotidienne compte davantage que l'expertise ponctuelle. Le temps partagé est fait pour la zone où l'embauche est encore hors de portée.
Un cycle de vente B2B dure entre un et six mois. Une structuration commerciale produit ses premiers signaux au bout d'un trimestre et son plein effet sur douze mois. Si votre trésorerie exige du chiffre d'affaires sous six semaines, la priorité est ailleurs — et je vous le dirai dès le premier rendez-vous.
Ce filtre existe pour une raison simple : une mission engagée dans une de ces cinq situations échouera, et un échec coûte plus cher à tout le monde qu'un refus posé au premier rendez-vous. C'est aussi ce qui rend le rendez-vous de 30 minutes utile même quand la réponse est non.
Une TPE du bâtiment en rénovation second œuvre, 5 collaborateurs, 300 K€ de chiffre d'affaires, vivait de bouche-à-oreille. Le dirigeant chiffrait, négociait et signait tous les devis lui-même, entre deux chantiers. Taux de signature à 35 %, visibilité sur le carnet de commandes limitée à six semaines, aucun process écrit. Le problème apparent était un manque de temps ; le problème réel était l'absence de transmission — personne d'autre ne savait vendre.
La mission a porté sur quatre chantiers : recentrage de l'offre sur la rénovation haut de gamme avec trois formules tarifées, mise en place d'un pipeline hebdomadaire et d'une soutenance systématique des devis, plan de relance à quatre touches, et formation commerciale du dirigeant et de son numéro deux sur huit sessions, complétée par un accompagnement en direct sur quatorze rendez-vous réels.
Mon n°2 signe ses propres chantiers, je ne suis plus seul à porter le commercial. On a passé les 700 K€, recruté 2 compagnons, et je rentre dîner à la maison.
Le chiffre d'affaires est passé de 300 K€ à 750 K€, l'effectif de 5 à 7 collaborateurs, le taux de signature de 35 % à 62 %, et la part du chiffre d'affaires portée personnellement par le dirigeant est descendue de 100 % à 55 %. Ce dernier indicateur est le plus important des quatre : c'est celui qui dit si l'entreprise tient debout sans son fondateur.
Deux autres missions sont documentées avec le même niveau de détail — une agence Web passée de 100 K€ à 300 K€ avec un panier moyen en hausse de 30 %, et un coach passé de 3 K€ à 20 K€ par mois. Elles sont publiées sur la page cas clients, avec les chiffres avant et après.
C'est un directeur commercial expérimenté qui exerce la fonction chez vous à temps partagé, pendant une durée définie — typiquement 6, 9 ou 12 mois — au lieu d'être salarié à plein temps. Il porte les mêmes responsabilités qu'un directeur commercial interne : positionnement, offre, discours de vente, prospection, pilotage, management de l'équipe commerciale. La différence est le volume de présence et l'absence d'engagement de durée indéterminée : deux demi-journées par mois sur site et un point hebdomadaire suffisent à tenir la fonction dans une TPE.
Le consultant analyse et recommande, puis repart. Le directeur commercial externalisé reste et exécute avec vos équipes. La phase de diagnostic est la même — trois à quatre semaines d'audit — mais elle ne représente que le premier mois. Les onze suivants servent à écrire le discours, tenir le pipeline, former votre numéro deux et vérifier que la machine tourne. C'est cette partie qui produit le résultat, et c'est celle que la plupart des missions de conseil ne couvrent pas.
Six mois pour structurer le socle commercial : positionnement, offre, discours, pipeline. Neuf mois pour structurer puis déployer un nouvel axe — une offre, un canal, l'intégration d'outils d'IA. Douze mois pour tenir la fonction de directeur commercial à temps partagé sur une année complète, ce qui laisse le temps de former un numéro deux jusqu'à l'autonomie. Le format se décide au premier rendez-vous, en fonction de la taille de l'équipe et de la profondeur du chantier.
C'est même le cas le plus fréquent. Une TPE de 150 K€ à 3 M€ de chiffre d'affaires a un besoin réel de direction commerciale mais pas les moyens d'un salaire de directeur commercial, ni le volume de travail pour l'occuper à plein temps. Le temps partagé résout exactement cette équation. En dessous de 150 K€, en revanche, la priorité est souvent le positionnement et l'offre plutôt que la structuration.
Tout ce qui a été construit reste chez vous : l'audit écrit, le plan d'action, les trames de vente, le tableau de pipeline, les process documentés. La mission est structurée par phases précisément pour que chacune produise un livrable autonome. Un dirigeant qui s'arrête après la phase de plan d'action repart avec un document exécutable, et c'est un scénario prévu, pas un échec.
Non. Beaucoup de missions démarrent avec un dirigeant seul et un collaborateur qui fait autre chose à 80 % de son temps. L'objectif est justement de faire émerger un numéro deux commercial et de le former, plutôt que de recruter dans le flou. Structurer d'abord, recruter ensuite : un commercial embauché sans discours écrit ni pilotage a de fortes chances de partir dans l'année.
Oui. La composante formation d'une mission est finançable par votre OPCO, ce qui réduit le reste à charge. Les sessions portent sur la vente, la prospection, la négociation, le management commercial ou l'usage des outils d'IA générative dans le cycle de vente, selon ce que le diagnostic fait ressortir. Le montage du dossier est fait avec vous au démarrage.
Le premier audit de 30 minutes est gratuit et sans engagement. On regarde vos chiffres commerciaux réels — volume d'activité, taux de transformation, panier moyen, dépendance au dirigeant — et j'en tire une lecture directe : soit le sujet est une direction commerciale externalisée, soit c'est autre chose, et je vous le dis. Vous repartez avec un retour concret dans les deux cas.
30 minutes en visio. Vous me dites où vous en êtes, je vous dis si une direction commerciale externalisée est la bonne réponse pour vous — et si ce n'est pas le cas, je vous dis quoi faire à la place.
